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Kritik der betriebswirtschaftlichen Vernunft

 

Um es vorweg zu nehmen, ich bin dem Einsatz von betriebswirtschaftlichen Instrumenten bei der Polizei gegenüber stark voreingenommen. Insofern handelt es sich bei diesem Artikel nicht um einen Bericht, sondern um die Darstellung einer Meinung. 

 

Der Titel soll auch eher augenzwinkernd an die „Kritik der reinen Vernunft“ von Immanuel Kant erinnern.

 

In unserer zweiten Mitarbeiterbefragung ging es auch um Kritik. Zu den Erkenntnissen der Befragung gehört, dass ein erheblicher Teil der Kolleginnen und Kollegen bei der Ortspolizeibehörde Nachteile für die Karriere befürchten, wenn sie Kritik äußern.

 

Das gibt Anlass, über unsere Kultur nachzudenken. Was, so fragen wir uns, haben wir falsch gemacht, dabei sollten wir uns lieber fragen, was wir falsch gedacht haben. Denn es geht nicht um das, was wir machen. Ich bin der festen Überzeugung und auch bereit zu belegen, dass nicht unser Handeln, sondern unser Denken unsere Kultur bestimmt und das Dilemma besteht darin, dass wir im Öffentlichen Dienst im Allgemeinen und bei der Polizei in Bremen und Bremerhaven im Besonderen zunehmend in betriebswirtschaftlichen Kategorien denken.

 

Als ich vor rund zehn Jahren bei der Verleihung des Zertifikats als familienfreundliche Behörde in Berlin Gelegenheit hatte einige unsere Maßnahmen vorzustellen, hat mich einer der Zuhörer gefragt, ob wir das Audit auch evaluiert hätten. Ich habe – ohne groß nachzudenken - geantwortet, dass man Dinge, die die Vernunft gebietet und die von der tiefen inneren Überzeugung getragen werden, das Richtige zu tun, nicht evaluieren muss. Das konnte die überwiegende Zahl der Zuhörerinnen und Zuhörer überhaupt nicht verstehen. Auf die dort vertretenen Unternehmens- und Behördenvertreter wirkte meine Erklärung, die ich für banal hielt, zutiefst verstörend, ja geradezu blasphemisch.

 

Und das ist im Wortsinne gemeint. Die ökonomische Perspektive wird zum Dogma. Diese Haltung ist bei der Polizei inzwischen extrem ausgeprägt. Man gewinnt den Eindruck, dass Kritik an der Nutzung betriebswirtschaftlicher Instrumente bei uns mittlerweile mit einem Tabu belegt wird. „Ich glaube an Zahlen, denn Zahlen lügen nicht!“ Obwohl es sich hierbei natürlich um eine mathematisch unhaltbare These handelt, denn jeder Mathematiker wird bestätigen, dass Zahlen extrem verlogene Biester sein können, gehört dieser Satz zu den Leitsätzen „moderner“ Führungskultur. Unser heiliger Gral scheint in der evaluierbaren Entschlüsselung der Wirkungen polizeilichen Handelns zu bestehen. Der Umstand, dass es keine verlässliche Wirkungskontrolle unserer komplexen Tätigkeit gibt und nach meiner festen Überzeugung auch nie geben wird, wird nonchalant weg gelächelt.

 

Dabei geraten die inhaltlichen Herausforderungen zunehmend in den Hintergrund, ein schönes Beispiel dafür ist der Versuch, die Deutsche Fußballliga an den Kosten für Risikospiele zu beteiligen. Als sei die Notwendigkeit 1200 Polizeibeamtinnen und -beamte anlässlich einer Ballsportveranstaltung einzusetzen ein Kostenproblem. 

 

Seinen Ursprung hat diese Fehlentwicklung in den 90er-Jahren. Die Krise der Öffentlichen Haushalte verlangte eine Ökonomisierung staatlicher Dienstleistungen. Die „Neuen Steuerungsmodelle“ schienen den Weg aus der Krise zu weisen und die Führungskräfte passten ihr Denken den neuen Herausforderungen an.

 

Den charismatischen Überzeugungstätern unter ihnen gelang es, ihre Organisationen mitzureißen und eine Leidenschaft für die neue „Philosophie“ zu entfachen, die sie im Idiom dynamischer Jungmanager gerne – wie passend – als neue „Denke“ bezeichneten.

 

Unser Denken äußert sich in Sprache und unsere Sprache wurde betriebswirtschaftlich. Früher haben wir an Brennpunkten Schwerpunkte gesetzt. Heute „legen“ wir ein „Controlling“ auf „polizeiliche Einsatzprozesse“. Früher haben wir miteinander gesprochen, heute „steuern“ wir Informationen. Wir „steuern“ auch Personal und es wird nicht mehr lange dauern, dann „steuern“ wir im Sinne des betriebswirtschaftlichen Menschenbildes, auf das ich noch eingehen möchte „Human Ressources“.

 

An die Stelle der guten alten Vernunft und menschlicher Urteilskraft als wesentliche Erkenntnisquellen von operativen und strategischen Unternehmens- bzw. Behördenentscheidungen treten zunehmend Input, Output, Outcome und Controlling. Wie gesagt, Zahlen lügen schließlich nicht. Aber weil unsere Kennzahlensysteme unvollständig und unzureichend sind und wesentliche weiche aber auch harte Faktoren unberücksichtigt bleiben, resultiert daraus eine Führungskrise. Strategische Entscheidungen verzögern sich oder sind vielfach nicht mehr nachvollziehbar.

 

Der gewerkschaftliche Vordenker und Sozialphilosoph Oscar Negt prägt in diesem Zusammenhang den Begriff der „betriebswirtschaftlich beschädigten Vernunft“. Diese, so Negt in seiner Laudatio zum 40jährigen Bestehen von Arbeit und Leben in Bremerhaven, produziere ein gespaltenes Menschenbild.

 

Auf der einen Seite entspräche der Mensch als „Unternehmer“ dem Ideal unserer Gesellschaft. Früher musste man als Unternehmer im wirtschaftlichen Sinne über Kapital verfügen. Heute ist jeder Unternehmer, der etwas unternimmt und wer nichts unternimmt, hat seinen Lebenszweck nicht erfüllt. Das scheint in besonderem Maße für Führungskräfte der strategischen Ebenen zu gelten! Wenn früher kolportiert wurde: „Wer nichts macht, macht auch nichts verkehrt!“ heißt es heute: „Wer nichts macht, macht alles verkehrt!“ Führungskräfte betrachten sich, so haben wir den Eindruck, gerne als Macher, als Anpacker und Mitreißer. Aktionismus avanciert unter diesem Ideal zur Tugend.

 

Die Unternehmer unter den Führungskräften fördern in unserer Organisationskultur mit großem Eifer das zweite Ideal unserer Zeit. Das des Menschen als allseitig verfügbare Ressource. Das Menschenbild des leistungsbewussten Mitläufers als Ideal der Gesellschaft und der Organisationen, die diese Gesellschaft repräsentieren. „Wir ziehen an einem Strang, wir identifizieren uns mit den Behördenzielen!“ propagiert die Führungsebene und wundert sich, dass die Kritikbereitschaft über den Jordan geht. Dabei sollte klar sein, dass dieses gespaltene Ideal nicht verbindet, sondern trennt. Hier der Unternehmer, da der leistungsbereite „Mitarbeiter“.

 

Wir befinden uns mindestens in einer Phase des Umbruchs, eher sogar in einer massiven Krise und das, was wir brauchen ist eine unbeschädigte demokratische Kultur, in der sich alle beteiligen wollen und der Reiz der Beteiligung darin besteht, dass Fantasie und Kreativität gefördert werden. Stattdessen suchen wir seit zwanzig Jahren vergeblich nach einem System, das unsere Vernunft und Urteilskraft, der wir offensichtlich nicht mehr trauen, durch Zahlen, Daten und Fakten ersetzt.

 

Ich habe in den vorstehenden Zeilen viermal das Wort „früher“ benutzt und man könnte mir vorwerfen, dieses „früher“ identifiziere mich als ewig Gestrigen. Mein Problem ist aber nicht, dass ich die Zeichen der Zeit nicht erkannt habe, sondern im Gegenteil, mir geht es nicht um Restauration, sondern um die Gestaltung einer erfolgreichen und gesunden Arbeitswelt in der Zukunft und mir wird angst und bange, wenn keine Kritik mehr geäußert wird. Es geht nicht darum betriebswirtschaftliche Instrumente in Frage zu stellen, sondern darum ihre Grenzen zu erkennen. Wir brauchen Führungskräfte auf deren Vernunft und Urteilskraft wir vertrauen können und wir brauchen ein Menschenbild, das dem Ideal unserer demokratischen Wurzeln entspricht, den Menschen, der sich einbringt und Bestehendes in Frage stellt. Wir brauchen keine Unternehmer auf der einen und Mitarbeiter auf der anderen Seite, sondern Kolleginnen und Kollegen. Wir haben einen großartigen Wertekanon. Die Betriebswirtschaft hat darin nichts zu suchen! Dann klappt es auch wieder mit der Kritikbereitschaft.

 

Jörg Eilers

 

GdP-Kreisgruppe Bremerhaven