EINE POLIZEI
Perspektiven zur Organisation des Ermittlungsdienstes
Wenn wir uns als Gewerkschaft für eine Organisationsänderung einsetzen, dann ist das ja eigentlich schon so etwas wie der Sündenfall. Organisationsänderung ist Sache des Managements, oder?
Tatsächlich gehört die Organisationsentwicklung zu den grundlegenden Elementen der betrieblichen Gesundheitsförderung und sollte demzufolge ein gewerkschaftlicher Schwerpunkt sein. Reaktive Organisationsprozesse gelten als anerkannte Ursachen für soziale Konflikte.
Das Management reagiert mit Organisationsveränderungen grundsätzlich auf externe Anpassungszwänge. Unsere gewerkschaftlichen Motive hingegen resultieren vorwiegend aus den internen Entwicklungen, durch die im Verlaufe der Zeit Strukturen so erstarrt sind, dass berufliche Entwicklungsmöglichkeiten erheblich einschränkt werden. Wir wollen als Gewerkschaft mehr Flexibilität, ein breiteres Spektrum beruflicher Perspektiven für unsere Mitglieder, und zwar bereits ab dem Einstieg in das polizeiliche Berufsleben. Wir wollen aber auch während der gesamten polizeilichen Laufbahn eine größere Durchlässigkeit in den beruflichen Entwicklungssträngen. Es ist unmöglich, dass die vielfältigen Probleme zur Übernahme in den Dienst der Kriminalpolizei immer noch nicht gelöst wurden. Last not least brauchen wir bessere Gestaltungsmöglichkeiten, wenn es darum geht, Chancen für einen alternsgerechten Personaleinsatz zu eröffnen.
Und selbstverständlich sind wir auch als Gewerkschaft daran interessiert unklare oder widersprüchliche Zuständigkeiten, Schnittstellenprobleme, unzulängliche Führungsleistungen oder mangelhafte Kommunikationsstrukturen zu identifizieren und zu minimieren, weil vieles darauf hindeutet, dass das auch Faktoren sind, die maßgeblich zum schlechten Abschneiden bei den Belastungsdimensionen der Mitarbeiterbefragung beigetragen haben.
An der Stelle hilft es ungemein, wenn wir uns den Problemen offen und ohne Denkverbote nähern können. Das entspricht zumindest der Kultur unserer Kreisgruppe. Wenn wir befürchten müssen, dass es in der Behörde an dieser Offenheit mangelt, ist es erst Recht unsere Aufgabe als Gewerkschaft, Probleme anzusprechen, auch wenn es für uns alle unbequem ist.
Im Grunde wird die Organisation des Ermittlungsdienstes bei der Ortspolizeibehörde seit vielen Jahren kontrovers diskutiert und spätestens im Rahmen der Führungskräfteklausur im Jahr 2012 sollten in dieser Hinsicht maßgebliche Weichenstellungen erfolgen. Das hat uns als Kreisgruppe seinerzeit veranlasst in Bezug auf die Organisation des Ermittlungsdienstes einen eigenen Standpunkt zu entwickeln.
Dazu haben wir eine Arbeitsgruppe eingesetzt, für die unser Mitglied Kai von Oesen verantwortlich war. Die Arbeitsgruppe hat ein Modell entworfen, das wir im Rahmen einer Mitgliederversammlung am 25. März 2015 vorgestellt haben. Das heißt, auch wir haben zwei Jahre gebraucht, um ein aus unserer Sicht tragfähiges Konzept zu entwickeln.
Unser Modell stieß bereits im Vorfeld der Mitgliederversammlung überwiegend auf Ablehnung. Diese wurde zum Teil bewusst „unfreundlich“ (Zitat) formuliert. Die Bedenken, wie sie in der Mitgliederversammlung geäußert wurden, lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Die gegenwärtige regionale Organisation ist ein Erfolgsmodell und sollte daher nicht geändert werden.
Die strukturelle Verbindung des Einsatzdienstes und des Ermittlungsdienstes in der Region bieten die Gewähr für die gute Zusammenarbeit beider Bereiche.
In der Hinsicht wird der Blick über den Tellerrand empfohlen. Wir sollen uns an der Polizei Hamburg orientieren.
Bei einer zentralen Verantwortung würde der Einsatzdienst vom Ermittlungsdienst gespalten und zu „Bütteln“ degradiert.
Ein einheitlicher Stellenplan würde eine Benachteiligung der Kollegen und Kollegin der Schutzpolizei bei Beförderungen zur Folge haben.
Die Arbeit in den Polizeikommissariaten ist jetzt abwechslungsreich. Das wird bei einer Phänomen orientierten Organisation, wie wir sie vorschlagen, nicht mehr der Fall sein. Die Arbeit verliert an Reiz.
Die Kolleginnen und Kollegen des Ermittlungsdienstes der Schutzpolizei sind belastet, aber nicht überlastet. Soweit dies von Kolleginnen und Kollegen der Kriminalpolizei reklamiert wird, liegt die Ursache in Führungsproblemen bei der Kriminalpolizei.
Bei einer derartigen Rückmeldung muss man sich als Vorstand mit der Frage auseinandersetzen, ob man das Konzept weiter verfolgt.
Das ist auf Vorstandsebene geschehen. Der Beschluss war einstimmig. Die Kreisgruppe wird das Projekt mit Nachdruck weiter verfolgen. Daher erfolgt die Veröffentlichung unserer Schlussfolgerungen an dieser Stelle.
Allerdings haben wir unsere Vorstellungen unter Einbeziehung der konstruktiven Beiträge während der Mitgliederversammlung weiterentwickelt.
Wir müssen uns zu Recht vorwerfen lassen, dass es uns in der Mitgliederversammlung nicht gelungen ist, die Kernpunkte zu vermitteln, die unserem Modell zugrunde liegen. Das lag vor allem an unserer unzureichenden Darstellung und daran, dass die Anwesenden an dem Begriff des „Zwei-Säulen-Modells“ Anstoß nahmen.
Der Begriff des „Zwei-Säulen-Modells“ suggeriert in der Tat Spaltung und nicht Einheit , wie wir sie tatsächlich anstreben:
Wir wollen „Eine Polizei“!
Tatsache ist, dass wir die jetzt nicht haben. Jetzt haben wir ein „Zwei-Säulen-Modell“. Wir haben zwei Systeme, die in vielerlei Hinsicht nicht mehr kompatibel sind. Schutzpolizei und Kriminalpolizei bestehen parallel nebeneinander als „Closed Shops“. Das müssen wir überwinden.
Stellenplan
Bei der Mitarbeiterbefragung hat die Ortspolizeibehörde im Bereich der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten unterirdisch abgeschnitten. Wir bieten unseren Kolleginnen und Kollegen nicht genug berufliche Flexibilität und das hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass wir zwei bzw. drei unterschiedliche Stellenpläne haben.
Stellenpläne sind Bestandteil des Haushaltsplanes. Sie erfüllen damit vor allem einen personalwirtschaftlichen Aspekt. Sie bilden die Personalkosten und die Besoldungsstruktur eines Amtes ab. Außerdem grenzen Stellenpläne funktional und statusrechtlich ab.
Getrennte Stellenpläne von Schutz-, Kriminalpolizei und Führungsstab machen überhaupt keinen Sinn mehr. Im Gegenteil, sie erschweren Personalentwicklung und Personaleinsatz der Ortspolizeibehörde. Sie verhindern ein zusammenhängendes System von Fach- und Führungskarrieren und das wollen wir ändern.
An der Stelle ist es wichtig mit dem Vorurteil aufzuräumen, bei einem einheitlichen Stellenplan würden nur noch Kolleginnen und Kollegen der Kriminalpolizei befördert. Diese Behauptung ist evident unlogisch, weil es bei einem einheitlichen Stellenplan keine Kriminalpolizei mehr gibt. Bei den jetzigen Beurteilungen ist sogar die Vermutung begründet, dass die dann ehemaligen Kolleginnen und Kollegen des Amtes 94 mit ihren gegenwärtigen Beurteilungen schlechter dastehen, als ihre vergleichbaren Kolleginnen und Kollegen des uniformierten Polizeivollzugsdienstes. Im Falle eines einheitlichen Stellenplanes muss es eine einheitliche Rangliste geben.
Berufliche Entwicklung
Der Ausgangspunkt ändert sich zunächst einmal nicht. Das Spektrum wird größer. Die berufliche Entwicklung beginnt im Einsatzdienst (Bewertung A 10). Dazu wird aber neben Verwendungen im Zivilstreifendienst, in der Drogenfahndung oder im LZ04, auch die Verwendung in der Kriminalbereitschaft gehören. Außerdem eröffnet unser Modell Perspektiven in Richtung einer Sachbearbeitung im Ermittlungsdienst.
Fachkarriere
Denn der Einstieg in die Sachbearbeitung erfolgt über die Funktion des „Junior-Sachbearbeiters“. Die Stellen sind nach A 10 bewertet. Damit befindet sich die Sachbearbeiterebene auch auf A 10. Der Begriff „Junior-Sachbearbeiter“ ist insofern irreführend, als das die Bewertung nicht nur einen frühen Einstieg jüngerer Kolleginnen und Kollegen in der Sachbearbeiterebene ermöglicht, sondern auch älteren Kolleginnen und Kollegen des Einsatzdienstes Perspektiven für eine alternsgerechte berufliche Weiterentwicklung eröffnet.
Die Tätigkeit des Junior-Sachbearbeiters muss mindestens über einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren wahrgenommen werden, um für die weitere berufliche Entwicklung angerechnet zu werden.
Junior-Sachbearbeiter mit mindestens zweijähriger Erfahrung können sich auf Sachbearbeiterstellen (Bewertung A 11) bewerben. Sachbearbeiter mit mindestens zweijähriger Erfahrung können sich auf Hauptsachbearbeiterstellen bewerben (Bewertung A12).
Die Fachkarriere im Überblick:
Führungskarriere
Der Einstieg erfolgt in jedem Fall, auch bei einer Führungskarriere im Ermittlungsdienst, über die Funktion eines AV DGL. Die Funktion ist nach A 11 zu bewerten. Das ist gegenwärtig noch nicht der Fall. Eine analytische Bewertung nach A 11 ist kritisch, so dass die Funktion „politisch“ bewertet werden muss. Das ist aber durchaus Gang und Gäbe und ist in diesem Fall damit begründet, dass die Funktion des AV DGL als Karrierebaustein Teil eines zusammenhängenden Personalentwicklungskonzeptes ist. Bewerben können sich Beamtinnen und Beamte des Einsatzdienstes aller Verwendungsbereiche sowie Sachbearbeiter.
Voraussetzung für den Einstieg in die Führungskarriere bleibt eine entsprechende Eignungsprognose und eine Führungskräftequalifizierung, die am vorher oder verpflichtend nach der Funktionsübertragung absolviert werden muss.
Nach zweijähriger Tätigkeit als AV DGL können sich die Stelleninhaber/innen auf Stellen als DGL/in bewerben. Die Stellen als DGL/in sind nach A 12 bewertet. Wer eine Führungskarriere im Ermittlungsdienst anstrebt, muss Erfahrungen als Junior-Sachbearbeiter/in nachweisen. D.h. zum Beispiel, dass sich AV DGL mit Erfahrungen als Junior-SB auch auf Stellen als KvD/K.in (A 12) bewerben können.
Von der Funktion des AV DGL aus ist die Rückkehr in den Ermittlungsdienst als Sachbearbeiter (A 11) statuserhaltend jederzeit möglich, um die Fachkarriere fortzusetzen.
Der weitere Aufstieg in Sachgebietsleiterstellen erfolgt dann aufbauend nach den Kriterien der Bestenauslese. Auch hier gilt: wer Führungsfunktionen im Ermittlungsdienst übernehmen will, muss die berufliche Entwicklung auf Erfahrungen als Juniorsachbearbeiter aufbauen. Das kann zu jedem Zeitpunkt der beruflichen Entwicklung geschehen. Damit werden Anreize für junge Beamtinnen und Beamte geschaffen, einen Teil ihrer Karriere als Sachbearbeiter im Ermittlungsdienst zu verbringen.
Organisation der Ortspolizeibehörde
Unabhängig von der Frage der regionalen Anbindung, auf die wir noch eingehen werden, stehen wir nach wie vor dazu, dass es richtig ist, die Verantwortung für den Ermittlungsdienst nicht - so wie es jetzt der Fall ist - zu trennen, sondern unter einem Dach zu bündeln.
Im Grunde entspricht das elementaren Organisationsgrundsätzen. Die PDV 100 fordert die zusammenhängende Delegation von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz. In einer zweckmäßigen Ablauforganisation werden Aufgaben eindeutig zugewiesen und lückenlos und überschneidungsfrei wahrgenommen, können wir dort lesen.
Wir werden an dieser Stelle auf eine ausführliche Darstellung der Probleme, die die jetzige Organisation mit sich bringt, verzichten. Uns wurde empfohlen, uns ein Beispiel an der Polizei Hamburg zu nehmen. Das haben wir getan. Wir zitieren aus der Organisationsverfügung vom September 2013:
Die allgemeinen Zielsetzungen der Polizei in Hamburg sehen u.a. die Verbesserung der Arbeitsabläufe unter Minimierung von Schnittstellen und Doppelarbeit sowie die Stärkung des Prinzips der Bündelung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung vor.
Im Rahmen dieses Reorganisationsprozesses wird die Aufhebung der Dreiteilung der Kriminalitätsbekämpfung durch regionale Kriminalitätsermittlungsdienste an den Polizeikommissariaten, im Zentralen Ermittlungsdienst und in den Fachkommissariaten bei der Kriminalpolizei empfohlen. Ziel ist es, eine ganzheitliche kriminalpolizeiliche Konzeption, z.B. durch die Weiterentwicklung von einheitlichen Standards, der effizienten Steuerung der Kapazitäten sowie der Minimierung von Schnittstellen, zu schaffen.
Daneben sollten im Rahmen des Fachstabprinzips Stabsaufgaben der Kriminalitätsbekämpfung aller Organisationsbereiche zusammengefasst werden.
Die Polizei in Hamburg hat genau das getan, was wir vorschlagen.
Deshalb lässt sich das organisatorische Grundgerüst unseres Konzeptes auf drei einfache Feststellungen reduzieren.
Mehrere Stellenpläne machen bei der Ortspolizeibehörde weder personalwirtschaftlich, noch beamtenrechtlich noch organisatorisch einen Sinn.
Wir haben drei Amtsleiter, einen für die Schutzpolizei, einen für den Führungsstab und einen für den Ermittlungsdienst.
Wir sind eine Polizei mit einem Behördenleiter.
Organisation des Ermittlungsdienstes
Die PDV 100 wird immer wieder gerne zitiert und unterscheidet sozusagen organisatorisch in delikt- und täterorientierte Ermittlungen.
Täterorientierte Ermittlungen
Selbstverständlich halten wir täterorientierte Ermittlungen bei Intensivtätern aber auch bei Jugendlichen zur Verhinderung krimineller Karrieren für zielführend.
Über die organisatorische Ausrichtung brauchen wir uns nicht den Kopf zu zerbrechen, weil unsere Kollegin Tabea Schitteck eine zu Recht hoch benotete Bachelorarbeit zu diesem Thema erstellt hat. Die Arbeit trägt den Titel:
Ein Problem, zwei Lösungsansätze – Die polizeiliche Bearbeitung jugendlicher Intensivtäter in Bremen und Bremerhaven.
Der Untertitel passt wie die Faust aufs Auge: Macht ein Wechsel der Bearbeitungszuständigkeiten wirklich Sinn?
Grundlage der Bachelorarbeit sind Experteninterviews, die in sehr ausführliche SWOT-Analysen münden. Tabea Schitteck kommt zu folgender Schlussfolgerung:
„Die noch bestehenden Schwächen können derzeit nicht beseitigt oder in Chancen umgewandelt werden, wenn man an der dezentralen Sachbearbeitung festhalten möchte.“
Im Ergebnis ist es so, dass die ausführlichen SWOT-Analysen der Bachelorarbeit den Schluss zulassen, dass vieles für eine dezentrale regionale Jugendsachbearbeitung und eine davon getrennte zentrale Intensivtätersachbearbeitung spricht. Das entspricht unserem Modell.
Deliktorientierte Ermittlungen
Wir sprechen uns ausdrücklich für eine deliktorientierte Ermittlung in zentralen Fachkommissariaten aus, die inhaltlich nach Kriminalitätsphänomenen zusammengefasst werden.
Enge Verbindung von Operativer Tätigkeit und Ermittlungsarbeit
Was die Notwendigkeit einer engen Verknüpfung zwischen Einsatzdienst und Ermittlungsdienst anbelangt, kann es keine zwei Meinungen geben. Die Frage ist nur, ob diese enge Verbindung tatsächlich nur bei einer regionalen Anbindung des Ermittlungsdienstes realisiert werden kann. Wenn das der Fall ist, müssten alle Delikte mit einem engen Bezug zum sozialen Nahraum oder einem regionalen Milieu bzw. einer „Szene“ in den Polizeikommissariaten bearbeitet werden. Die jetzige Zuständigkeitsübertragung geht dann aber nicht weit genug.
Wenn wir zu Recht davon ausgehen, dass die enge Verknüpfung zwischen operativer Tätigkeit und Ermittlungsdienst unverzichtbar ist, ist es außerdem nicht nachvollziehbar, dass die zur ja immer noch bestehenden zentralen Ermittlungszuständigkeiten nicht mehr unmittelbar über operative Kräfte verfügen können.
Vor allem wissen wir alle, dass die strukturelle Anbindung nicht die alleinige Gewähr für eine gute Zusammenarbeit bietet. Die Evaluation des Projektes „Optimierung des Ermittlungsdienstes“ belegt, dass die Kommunikation sehr stark personenabhängig ist. Das deckt sich mit den Rückmeldungen, die wir bereits vorher erhalten haben. Unabhängig von den Strukturen hängt die Qualität der Zusammenarbeit also offensichtlich von den handelnden Personen, vor allem im Ermittlungsdienst ab.
Offene Karriereverläufe, so wie wir sie einleitend vorschlagen, werden dazu beitragen, Ermittlungsdienst und Einsatzdienst enger miteinander zu verknüpfen.
Wirkungskontrolle
Ist die gegenwärtige Organisation ein Erfolgsmodell? Vieles deutet darauf hin. Die Kriminalität ist rückläufig. Anlässlich der alljährlich PKS-Präsentation filmte „Buten und Binnen“ einen gut gelaunten Direktor der Ortspolizeibehörde. „Er hat gut lachen! Harry Götze, Chef der Bremerhavener Polizei. Im Gegensatz zur Entwicklung in Bremen sind bei ihm die Einbruchszahlen rückläufig!“, stellte der Kommentator fest. Und der Behördenleiter wusste auch voran es lag: Präsenz auf der Straße und der hohe Ermittlungsdruck! Viel hilft viel! Das hören wir doch auch gerne! Wozu also eine Wirkungskontrolle?
Weil der Polizeipräsident in Bremen leicht angesäuert war und das durchaus zu Recht, wenn man ehrlich ist. Zum einen, weil wir viel Geld dafür ausgegeben haben, damit uns angesehene kriminologische Untersuchungen attestieren, dass die Polizei die Kriminalität mit ihrer Tätigkeit nur sehr wenig beeinflussen kann und zum zweiten, weil der Polizeipräsident in Bremen natürlich nichts anderes gemacht hat, als die Polizei in Bremerhaven. Präsenz auf der Straße und den Ermittlungsdruck erhöhen.
Außerdem haben im letzten Oktober haben 27 Polizeikommissarinnen und –kommissare ihren Dienst bei der Ortspolizeibehörde angetreten. Wir hatten soviel Einsatzdienst auf der Straße wie schon lange nicht mehr. Präsenz und Kontrolldruck in höchster Konzentration und im November sind die Einbruchszahlen in Bremerhaven dramatisch angestiegen. Seltsam, oder?
Tatsache ist, mit der Wirkungsanalyse polizeilicher Tätigkeit ist das so eine Sache. In Wirklichkeit wissen wir nicht, ob die gegenwärtige Organisation ein Erfolgsmodell ist.
